IBMs nylige suksesshistorie om deres implementering av sosiale medier som intern kommunikasjonsplattform inspirerte meg til å skrive et innlegg om saken. Det er klart at IBM er leverandøren av samhandlingsplattformen som her bli omtalt, og dermed kan man anse denne artikkelen å være ren reklame. Dog er det nyttig informasjon i den også.
Jon Iwata, ansvarlig for implementeringen av IBMs nye samhandlingsplattform, oppsummerer suksesskriteriene som følger:
Teknologien som bærer verktøyene må være sikker og skalerbar. (Teknologi)
Det må settes klare mål for hvilke verdier den sosiale virksomheten skal tilføre bedriftens forretningsvirksomhet. (ROI)
Ledelsen må sørge for at sosiale verktøy brukes i henhold til klare regler som uttrykker en felles holdning. (Code of Conduct)
Om teknologien (verktøyene), sier han:
Vi så hvordan sosiale verktøy kunne utnyttes til å bedre samhandling mellom folk, og skjønte at den virkelige muligheten lå i å omdanne selve bedriften som organisasjon, sier Iwata. – Sosiale verktøy har potensialet til å rive ned skiller som ellers hindrer gode ideer fra å vinne fram.
Jeg synes at det ligger mye bra i det Iwata sier, for teknologien alene har ikke styrken til å endre kulturen i firmaet. Selve utskiftingen av verktøyet er svært enkelt sammenlignet med endringen påført alle brukerne av systemet. Endring av kommunikasjonsmetodene eller samhandlingen til et firma ligger i kulturen til firmaet. Verktøyene bør søke å støtte opp under kulturen til firmaet, ikke omvendt. Noen ganger går det motsatt vei: Verktøyene modellerer firmaene våre ved å legge begrensninger eller føringer i businessprosessene. Vanligvis er det en kombinasjon av disse to momentene som gjelder. Det viktige er å finne balansen mellom verktøy og kultur.
Blårussen snakker ROI
ROI, eller Return Of Investment om bruk av sosiale plattformer er svært interessant. Jay Deragon argumenterer i sin bloggpost “Being vs. Using Social in 2011” at ROI er unyttig i sosial medie-sammenheng:
While focusing on measures and ROI for use of social media seems rational the fact is that social media is nothing more than a new and powerful “communications channel“.
Hadde lederne i næringslivet hatt et ROI-fritt verdensbilde, kunne dette kanskje stemme. Kanskje. Dog, tror jeg det er en utopi.
Om du som skal implementere en sosial samhandlingsplattform med tilhørende kulturrevolusjon i ditt firma, er det er fordel at du snakker samme språk som Styret og ledelsen, for de vil være dine kunder. Det er de som du skal selge dette inn til, de bestemmer hvor mye penger som settes av til prosjektet, og de vil mest sannsynlig representere hoveddelen av prosjektstyringsgruppa. Ergo: Om du vil lykkes med sosiale samhandlingsplattfomer, så er du nødt til å snakke ROI.
Fokus på ROI for sosiale samhandlingsplattformer er nødvendig som salgsargument for Styret og ledelsen.
Ifølge i denne rapporten fra Hegnar Online i 2008, er gjennomsnittsalderen i norske Styrer 48,6 år. Selv om det er nettopp aldersgruppene over 50 år som vokser raskest på Facebook for tiden i Norge, tror jeg nok at det fortsatt vil ta litt tid før de samme menneskene gir slipp på ROI som kritisk suksessfaktor i jobbsammeheng.
Age Growth on Facebook in Norway (SocialBakers)
Du må finne harde måltall som ledelsen styrer etter. Noen er overbeviste om at sosiale plattformer er veien å gå, slik som CEO og Styreformann i Atos Origin, Thierry Breton, som skal kutte ut internbruk av epost innen 2014. Et måltall for Atos Origin kan være tid brukt i kommunikasjonssammenheng som ikke medfører kunnskapsdeling, slik som administrasjon av kommunikasjon (arkivering og søking). Man vil jo ikke at folk skal komnunisere mindre, bare mer effektivt, slik at mer tid kan gå med til kunnskapsdeling og produksjon.
Det siste punktet til Iwata er Code of Conduct, som kan oversettes med Oppførselskode eller Nettikette (hvordan man skal oppføre seg på nett). Dette er kanskje det området hvor flest bommer under implementeringen av en sosial samhandlingsplattform, fordi det er lett å undervurdere den.
Lag Code of Conduct som tydeliggjør kanalstrategien ovenfor brukerne.
En Code of Conduct bør inneholde en oversikt over den sosiale verktøykassen som samhandlingsplattformen består av, og hvordan og når de forskjellige verktøyene eller Sosiale kanalene kan brukes. Den bør være enkel og ikke være for streng, for da vil folk føle seg hindret i bruken. Styrken med sosiale samhandlingsplattformer er at de er organiske, og deltakerne gjør jobben selv.
Sørg for å lære opp alle ansatte i verktøyet og Code of Conduct.
Iwata sier at når alle IBM-ansatte skulle gis tilgang til plattformen, måtte de skoleres slik at alle også oppnådde ekspertferdigheter i hvordan de skulle brukes. Dette gjaldt også for selskapets ledelse: De måtte bekrefte sin lederrolle også i måten de brukte verktøyene på.
Konklusjon
Jeg oppsummerer de kritiske suksessfaktorene for implementeringen av en sosial samhandlingsplattform, i prioritert rekkefølge:
- Fokuser på ROI. Det er det språket til ledelsen og Styret.
- Ha fokus på Code of Conduct og intern kanalstrategi, med tilhørende opplæring.
- Velg verktøy som støtter opp under firmaets kultur, ikke som begrenser den.
